中国发展报|北京中发科达信息技术研究院 岛田阳子磁力

上一篇 | 下一篇

中国电力信息化的变化和趋势对未来的影响

发布: 2009-3-11 21:49 | 作者: webmaster | 来源: 本站原创 | 查看: 88次

摘要:国外企业的IT部门往往有这么三条腿,他们能够提供从需求的分析明确到需求的实现,最后到需求变成系统之后整个过程的支持。这其实就是我们讲的IT链条,缺一不可。

  中电联发布《2007年中国电力工业统计快报》。报告认为2007年中国电力供需总体基本平衡,电网建设投资继续保持高速增长,电源建设投资继续呈现下降的态势,电力投资增速趋缓,使近几年出现的电源投资比重过高、电源电网投资比例失调的问题得到一定的改善,投资结构更加合理。前几年装机快速增长的江苏、浙江等省份的装机增速已经明显回落;装机增长速度高于20%的省区减少为内蒙古、安徽、广西和云南四个。

  凯捷中国区副总裁陈持平曾经表示,中国到2020年的电力需求将达12.3亿千瓦,这意味着未来15年电力总投资的规模将达到5900亿美元,并且年均投入4800万千瓦装机容量。但即使按这一增速发展至2020年,中国人均装机指标也仅仅达到美国上个世纪50年代的水平。“中国电力市场的投资空间和机会还很巨大”。但凯捷认为这种投资模式将会改变,即中国电力市场新的并购浪潮将在两年内发生,并将逐步改变过去分散的市场结构,企业需要更多地考虑并购现有的电厂而不是新建电厂,中国政府希望新一代的外资引入能给中国电力行业带来管理和技术能力的提升。”

  如果事实真如凯捷所言,在这样的背景下,一直以来深受政策及市场影响的中国电力信息化在未来两年后将路向何方?2008,中国电力信息化的梦与痛将是什么?为此,记者采访了凯捷大中华区副总裁彭军先生。

  PI:目前,电力企业特别是5大发电集团及其他电力集团纷纷在全国范围内积极扩张,挣抢发电资源,整合浪潮已然如火如荼。如果从现在起的两年之内果真新建电厂转向电厂并购,作为世界级的管理咨询公司,贵公司认为这种趋势将对中国电力企业管理产生哪些影响?中国电力企业目前应该从哪些方面改变他们的管理之道以应对即将到来的更为激烈的竞争?

  彭军:反过来讲,我认为这种投资趋势的变化并不会对中国企业的管理模式和管理体系产生什么影响,毕竟只是投资方向的转变。但是从另外一方面来讲,由于火电方面投入的逐渐平稳,很多火电厂就会偏向于去做并购了,一些小的、地区性的电厂逐渐会觉得一旦上网竞价,价格优势会很难体现;大的发电厂则需要不断扩张,进入新的区域、新的地域,例如电厂主要集中于华北的大唐发电集团,他们肯定希望能够进入到其它的区域,但目前再建其它新的电厂很难通过国家发改委的审批,并购方式就会成为他们进入其他区域的最好方式。如果是这样,我认为这一点对中国电力企业的管理将会产生非常大的影响。毕竟在中国来讲,并购之前后都要面对不同地域或者区域的电力公司在管理风格和管理能力等方面的巨大差异性。这样的并购,势必要求中国的发电集团必须具备能够在今后的几年里不断整合这些购并进来的新电厂的能力。

  因为目前中国的市场还没有完全开放,从电价竞价上网的角度来讲,各发电集团的相对弱竞争态势还会持续一段时间。但未来几年以后,如果电力管制进一步放松的话,有可能会导致竞争趋势越来越加剧。如果说目前为止的弱竞争态势对于这些电厂而言真正的竞争压力来自成本,因为煤价、燃料不断上涨、环境对排放的要求以及资产管理、物流等压力都会提升成本。

  如何获得成本优势?通常的做法不外乎两个方面:一是加大新技术的投入以提高煤炭的发电率,提高原材料的利用率,降低有害物质的排放率;二是转向上游运作,即利用资本优势兼并矿山或收购煤矿企业,从产业链的角度提高成本优势。

  无论采取哪一种方式,势必都会对企业管理提出更高的要求,借助信息化手段优化成本核算、资产设备的管理和维护等集团信息化或者信息化的整合就会提上日程。

  就目前来看,电力企业通过信息化手段降低成本的优势还不是那么明显,加强集团管控力度的需求虽然相对较为明显,但总的情况还并不理想。然而,中国电力企业集团化的趋势已经不可逆转。我们已经看到,大部分中国电力集团正逐渐从区域走向全国。借鉴世界电力集团的发展历程,未来的管理趋势是,集团化或者并购后的电力企业,首先必须在管理模式上进行变革,不能再将单一电厂作为一个管理单位,必须引入区域运营这样的模式,将相对集中的电厂建成一个新的运营中心。对中国的电力集团而言,这不但意味着管理幅度的增加,同时还意味着必须改变原有的物流、物资、设备、生产、人力及财务等管理结构,这就需要建立一种相适应的、全新的集团运作管理模式。这一点与全球电力的管理趋势也非常吻合。那么,面向未来的中国电力企业必须提前在管理方面做好足够的准备。

  目前,不少中国电力集团不仅在国内加大扩张的力度,同时他们在非洲、中东、东南亚等地区都有新的扩张策略。这种扩张还表现在多种能源的投资力度不断加强。像中电投,不仅有核电,还有火电、水电,不同性质的电厂要求不同的管理方式。因此,目前,从整个电源测来看,中国电力企业的管理重点主要定位在电厂内部的整合以及不同的能源形式电厂之间的整合、大企业和小企业的整合;电网侧还不会看到太多的变化。但如果未来的电力管制完全放松,象国外那样出现发电企业进入电网侧的情况的话,就有可能出现涵盖从发电、输电、配电到售电整个电力价值链,甚至会向上游产业如煤、气生产及物流等领域扩张的纵向性、综合性电力集团,那么这对企业管理的要求无疑将会更高。但从国际电力市场的角度来讲,整体的管制会放松,这是全球化的趋势。而中国的电力管制何时放松,由于这跟政府的行为有关,所以很难预测。

  PI:您认为中国电力行业目前出现的这些变化及趋势对未来的电力信息化建设进程产生哪些重要影响?集团信息化建设或实现财务与业务一体化的主要困难是哪些?

  彭军:从目前来讲,中国发电侧的整个趋势已经比较明确,且与整个全球的趋势保持着一致的发展轨道。研究表明,无论电网还是电厂,2005年之前的信息化主要集中在财务这一块。从2006年开始,一个特别明显的改变是,业务和财务一体化的概念已经得到所有发电企业的高度认同。因为他们发现,目前的财务系统解决不了财务信息的准确与否,也就是说,财务信息必须源于电厂的设备管理、运营管理、物流管理等各业务部门实时产生的真实数据。然而现在,他们从管理层各个方面看不到,或者说无法判断说是不是准确。所以目前,财务和业务的一体化或者说整个业务的协同信息化才是一条合适的发展道路。事实上,国外知名的电力企业走的也是这样一条道路,即从财务系统然后逐渐转向于把财务系统和业务系统进行协同整合,最后再汇集到财务这一块。这是一条被证明的成功之路。对此,目前中国电力企业已经非常认同与接受,部分企业已经开始向这方面发展了,像中广核。在完成整个整合之后,中广核管理层不但能够得到各业务部门实时的明确信息,同时还能够从这些信息中获得更大的价值,即获得有效的决策依据。在未来的三年里,他们还可能实施ERP系统,不光是上财务,还要将设备管理、资产管理、运营管理等全都在该信息化平台。

TAG: 趋势 信息化 中国 电力

字号: | 推荐给好友

 

评分:0

我来说两句